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  世茂集團副主席許世壇說,在上述管理系統建成後,他通過平板電腦就能知道每個項目當天的銷售業績、工程進度、利潤率。世茂還在研究,是否可以實現房屋鋼結構的標準化生產,提升項目的施工和竣工進度,為進一步提升收益率做好準備。類似世茂的管理"變法",幾乎在絕大部分的品牌地產商身上發生。

  2013年12月11日,綠地香港以59.5億元人民幣 (約76.49億港元)競得上海黃浦五裡橋街道商辦用地,折合樓面價24231元/平方米,這是上海年內總價第二高的經營性用地。此外,綠地香港2013年還在上海、杭州、昆明、南寧等地小規模購地,累計土地花費已達83億元。綠地香港方面更表示,2014年的銷售目標是確保100億元,力爭達到150億元。

  鬱亮接受采訪時說,萬科不應該拒絕這些新東西,否則就不是城市主流發展商。

  他的觀點是,應該根據不同規模和級別的城市,重新梳理房企的產品佈局。比如當城市的年人均GDP超過25000元時,就可以像馬雲那樣大規模發展物流地產。這種房地產業態目前在上海、北京等地顯示出瞭極大的增長潛力,很多大型地產基金都願意以高溢價收購產業地產。

  在擁有1.45億平方米低成本土地儲備的基礎上,恒大加大瞭在一線城市的佈局力度。克而瑞研究報告顯示,截至2013年11月,恒大地產新增土地儲備約93%集中在一二線城市,較2012年的對應比例12%大幅提升。據《每日經濟新聞》記者不完全統計,恒大地產2013年僅在北京、上海、廣州三大一線城市便斥資近200億元拿地,公司2013年更首度進入北京與上海拿地。據恒大地產內部人士透露,這批一線城市項目最快將於2014年年中陸續入市。

  保利·公園198、保利石象湖及正在開發的獅子湖等成都郊區大盤,在業內人士看來,已成為成都的城市名片。"保利地產總能在開發商大規模進入之前提前進入,而跟隨進入的購房者和開發商,跟著保利享受城市增值的紅利。"成都某地產機構負責人曾如此評價。成都市場研究公司2013年底透露,保利·公園198已實現瞭累積40%的物業增幅,年平均增值近10%。

  保利·公園198、石象湖等成都郊區大盤,動輒投資幾十億元,甚至上百億。令業內不解的是,保利地產作為"不差錢"的央企,又是A股上市房企,就不擔心投資失策抑或周轉不靈?

  2013年2月,國傢統計局發佈統計公報指出,2012年末我國大陸15至59歲勞動年齡人口為93727萬人,比上年末減少345萬人,占總人口的69.2%,比上年末下降0.6個百分點。

  目前保利地產旗下已有北京、上海、廣州、三亞、成都等多個在建養老地產項目。而成都的產業項目,保利已經悄然啟動多時。

  然而,綠地真會成為中國地產行業的新龍頭嗎?這一定程度上取決於綠地在商業地產領域的開發前景,也與其在A股和H股搭建的融資平臺的融資能力有很大關系。

  實際上,進入千億規模的地產商已經發現瞭未來道路上的諸多困難,並開始嘗試各種解決之道。

  但經歷瞭爆發式增長後,公司持續發展的能力面臨挑戰。克而瑞研究中心分析師楊晨青向記者表示,碧桂園之所以能在三四線城市深耕發展,強大的土地一級開發能力是其發展模式的關鍵。由於碧桂園能同時兼任一級地產開發商和二級房產開發商,自己開發土地自己建設,因此土地成本非常低,往往比周邊項目更具價格優勢。

  "我最開始提出公司銷售額做到百億的時候,很多人都笑我,認為不可能。但是今天,做到千億規模的地產公司已經有七傢瞭。"1月8日,在融創中國的媒體答謝會上,房地產行業第一個喊出百億銷售口號的孫宏斌發出上述感慨。

  這意味著,綠地集團近年來一直在進行的內部復雜股權結構梳理工作,終於有瞭進一步進展。業界普遍認為,綠地集團有望借此進行新一輪內部管理包括股權在內的改造,為其整體上市鋪平道路。

  2013年,萬科就提出瞭由單一的住宅開發商,向城市配套服務商的角色轉換;此前,綠地也已經涉足產業地產、商業地產等多種類型的地產開發;萬達則進軍旅遊文化產業;碧桂園、萬達、萬科、綠地紛紛進軍海外市場......

  克而瑞日前公佈的 《2013中國房地產企業銷售TOP50》榜單顯示,綠地僅以125億元的差距,排在萬科之後,位列第二。其後的萬達、保利等企業銷售額為1200億~1300億元,暫時還威脅不到綠地和萬科。綠地因此被克而瑞研究中心總監薛建雄稱作 "2014年最有可能影響萬科老大位置"的地產公司。

後千億時代的新征程 房企管理變法迎戰國

  陳耕認為,在達到千億銷售規模後,恒大地產尋求向多元化發展的意向相當明顯。除瞭以房地產作為主營業務,恒大通過重金投資足球大大提升瞭公司的品牌知名度,預計集團會將恒大打造為一個跨領域的知名品牌,未來公司跨行業發展的潛力值得期待。

  在土地投資資金來源方面,綠地香港介紹稱,除瞭依靠自身的現金儲備和銷售回流資金外,公司會以合作開發的形式來整合資源並分散風險,並發揮H股資本平臺的優勢積極尋求多元化的融資途徑。在此之前,綠地香港已獲得母公司達4億美元的註資,並在2013年10月份發行7億美元債券。

  與此同時,盡管諸如上海、廣州等城市的寫字樓供應出現瞭暫時過剩現象,但在人均GDP達到15000元的城市,開發寫字樓依然是最好的機會。至於那些人均GDP在7000~10000元的城市,則可以開發商業地產。GDP在5000~7000元的城市,仍然以住宅作為主要的開發業態。

   公司樣本

  公司樣本

  針對這些大客戶以及潛在目標客戶的需求,世茂甚至可以在買地之前,就已經確定大部分需求,以及預測項目的潛在盈利能力,為最終的投資和融資作好決策。

  根據萬科董秘譚華傑在2013年銷售數據出來後總結時的表述,萬科使出的"武器"是開拓海外市場和轉型城市配套服務商。但業內人士認為,從目前來看,萬科開展的這些探索和嘗試,短期內還無法起到提升其業績的作用。

   中小地產商的開發平臺

  "綠地在商業地產運營方面,無論是銷售還是持有都已經有十幾年的經驗,有很多方法可以避開商業地產帶來的調整。"薛建雄告訴《每日經濟新聞》記者,超高層的盈利模式,有一種是全部持有、長期經營,按照目前經營狀況,大概需要15~16年的回收期。但綠地的模式隻持有最好的部分,其餘全都賣掉。

   搭建資源整合平臺

  不過除瞭準確定位之外,保利地產更強調項目開發的 "拿來主義",扮演資源整合者角色。

  以萬科為例,包括鬱亮在內的管理層團隊,不斷造訪阿裡、騰訊總部向馬雲、馬化騰等人請教;請來西南財經大學金融學院教授尹志超,分享中國傢庭金融調查的研究結果,其目的之一就是希望能在大數據時代,學習互聯網企業挖掘客戶需求和產品生產的方式。

  此外,綠地相對靈活的組織框架,也將成為未來和萬科一決高下的籌碼。綠地集團官網顯示,綠地目前在很多區域的房地產開發均實施事業部制,給事業部很大的權力,令其可以相對自由而靈活地根據市場變動進行策略調整。相比之下,目前大部分的地產商還是區域公司或城市公司制,在管理的靈活性上顯然不如事業部制。

  房地產龍頭企業的掌門人第一次考慮到瞭"轉型"。然而,擁有千億規模的龐大身軀,開發商們要想順利完成轉型並不容易。

  除瞭世茂以外,另一個正在"變法"、即信貸試算公式信貸年息將威脅房企原有格局的企業將是綠城。

  按照吳章焰的說法,"做項目絕不能短視,要有長線思維,用20年來看待一個好項目,長線做幾個,中線做幾個,短線做幾個,也包括二級市場收購等,長、中、短項目相結合看待。"

    異軍突起者的新困惑:碧桂園恒大試圖提升單項目收益

  隨著城市化率不斷攀升,整個住宅市場未來的發展趨勢將放緩,破千億之後的萬科也必然面臨增速放緩的境況。

  此外,融資能力對房地產公司來說也至關重要。一位地產分析師指出,A+H渠道打通對綠地的後續業績幫助非常大,尤其是在拿新項目的時候,新的融資平臺可以提供很大的支持。

  按照孫宏斌的觀點,房地產企業的銷售額上千億,才能被稱為是"大公司"。大公司的成本優勢是中小企業無法企及的,然而千億的規模,也讓房企在管理、戰略、營銷上面臨更大的挑戰。尤其是對於這些被認為是 "行業領導者"的大公司來說,還有更多需要思考和解決的問題。

  2013年綠地在海外市場投資超過百億美元,根據此前綠地公佈的數據,2014年希望在海外市場實現銷售額130億元。如果這一目標順利實現,無疑將會給綠地帶來更多優勢。

  中國房地產數據研究院執行院長陳晟認為,綠地借殼金豐投資能否成功,還要看證監會對房地產再融資的態度。上述地產分析師則表示,一旦政策有所突破,相信綠地會立即啟動資產註入和再融資計劃,這對於其後續擴大規模有著實質性的幫助。

  在中國房地產行業的叢林中,萬科於2010年率先創下年度銷售額破千億的紀錄。然而,近3年裡,中國地產龍頭企業的市場規模急劇膨脹,實現千億銷售額的地產商數量猛增,到瞭2013年末,已有7傢跨過千億門檻。隨之而來的是這一行業深陷"馬太效應"。克而瑞最新數據顯示,全國前50強房企的銷售額已經占到整個行業的1/4。中國房地產業正進入諸侯割據的戰國時期。

  與用不到一年的時間就成為馬來西亞最大開發商的碧桂園不同,海外市場尚未為萬科的銷售業績帶來貢獻。萬科對外闡述國際化戰略時,也直言目前還未有明晰的國際化策略,還處在試水階段。

  眼光移到眼下中國房地產行業的割據紛爭中來。在克而瑞的銷售排行榜上,那些目前銷售規模還沒有達到千億的企業,也有可能因為一系列的 "變法"而變得強大。對這些企業起決定性作用的,並不是他們目前擁有的土地儲備、產品或者團隊,而是企業根據市場變化,在商業模式和管理架構上調整的能力。世茂集團和綠城集團是目前已經在深度"變法"的企業,他們的"變法"不僅可能帶給自身更強的戰鬥力,也有可能長遠改變整個行業的現有模式。

  2013年,碧桂園和恒大地產兩匹"黑馬"首次跨入千億銷售行列,備受行業矚目。

  地產盛宴的饕餮之後,這7傢"千億俱樂部"成員站到瞭一個新的起跑點上。它們怎樣面對千億"天花板"可能帶來的增長放緩?怎樣精細梳理現有管理流程,讓土地購買、項目融資、人才儲備、樓盤營銷這些重大決策更為科學精準?甚至於怎樣提升公司單項目的收益率?說到底,野蠻生長之後,科學管理的道路能否走得好,是這些龍頭房企能否突破發展瓶頸的關鍵所在,將最終決定誰能在巨頭割據中成為真正的王者。

  記者從保利地產財報中瞭解到,受益於高周轉,在成都公司2012年簽約銷售金額85億元。2013年,成都區域的20個樓盤聯動齊發,銷售額一舉突破瞭120億元。"在這個銷售額中,剛需三房貢獻比例達到一半以上。"保利地產成都公司相關人士透露。

  "一定意義上講,2013年是中國養老地產元年。在市場機會與房企轉型的推動下,預計2014~2016年將成為中國養老地產的爆發期。"同策咨詢研究總監張宏偉表示,當前養老地產市場仍然是一個朝陽產業,市場需求空間巨大。

  蘭德咨詢總裁宋延慶說,綠地的商業地產主要是兩條產品線,一是在城市核心位置開發的綠地中心,另外一部分就是在郊區開發的商務樓。這兩條產品線目前的銷售情況都不錯。和其他房企不同,綠地開發的商業地產,大部分出售,隻有小部分選擇自持。

  2012年,萬科房地產業務占其總營業收入98.5%,物業管理和其他業務營收占比不足2%。雖然萬科物業已覆蓋超過362個社區、40萬個傢庭、300萬業主,但城市配套服務商的轉型究竟能給萬科業績帶來多大的貢獻,目前沒人敢斷言。

  克而瑞研究院日前發佈的《2013年中國房地產企業排行榜》顯示,世茂全年實現銷售收入670.7億元,而2014年世茂的公開銷售目標是800億元。很少有人知道,這並不是世茂野心的全部。知情人士透露,世茂的內部目標是1000億元。

新聞來源http://yt.house.sina.com.cn/news/2014-01-10/10382574104.shtml

    賣房前先掌握客戶數據?

    行業天花板越來越近

  從元旦開始業界就發出質疑:萬科2014年會不會失去銷售額第一的位置?質疑的原因集中在,萬科在近年來房企普遍發力的商業地產和海外市場上的啟動上慢半拍,而新近提出"城市配套服務商"的轉型目標短期內尚不能帶來實際收益。

  碧桂園品牌總監林偉營告訴記者,順德碧桂園等開發較早的項目,後期推出的一部分高利潤的產品線,最初都是為碧桂園的老客戶開發的。老業主對這些高利潤、高附加值的產品購買率非常高。而海外地產、度假地產的開發,也是基於老客戶的需要而生。

  和陳晟的觀點類似,中原地產高級研究經理劉淵也表示,面對"行業天花板",房地產企業可在多元化經營和豐富產品業態方面下工夫,用更豐富的產品組合,制造新的增長點。

  從銷售額看,碧桂園2013年的銷售業績增長速度達到153%,首次超過千億。業內人士估算,如果2014年碧桂園的銷售增長幅度繼續超過70%以上,對萬科的冠軍地位將形成不小的沖擊。

  2013年5月,綠地借殼盛高置地,隨後易名綠地香港並逐漸將新拿的土地註入上市公司,港股上市公司的融資平臺,對於土地項目後續開發起到瞭很大的便利作用。

  "恒大的佈局調整值得肯定,與三四線城市相比,一二線經濟發達城市土地成本雖然高,但是銷售確定性也更強,未來不僅將帶來更穩定的現金流,也能通過均衡佈局降低整體風險。"陳耕告訴記者。

    重新調整行業佈局

內容來自sina新聞

  譚華傑表示,2013年萬科實現瞭國際化業務的落地,通過與當地有經驗的品牌開發商合作,進入美國、新加坡等地市場。

  此外,企業規模做大之後,管理系統應該如何設計,地區分公司與總公司決策如何靈活協調,避免因為管理半徑過長,而對子公司可能的運營失誤鞭長莫及等問題,都是企業進入千億之後必須要思考的。

  千億地產企業面臨的難題,還包括行業平均利潤率的持續下滑。有統計顯示,2012年度A股80傢地產上市公司的平均凈資產收益率隻有11.6%,甚至低於部分地產信托的融資成本。如何在做大公司規模之後,實現規模和效益的雙重提升,也是考驗房企決策層的一個問題。

  綠地之所以在商業地產領域具有優勢,一定程度上是因為戰略調整領先於行業。宋延慶說,綠地很早就提出瞭"超高層戰略"、"智慧城鎮"、"產城一體化"等一系列戰略概念,並開發出新的產品,令他們有機會進入到很多城市發展的新領域,獲取瞭相對低價的優質土地資源。目前,綠地涉足的房地產開發領域,不僅有商業地產,還有產業地產等領域。相比而言,萬科涉足商業地產開發要晚一些。

    提前戰略佈局帶來優勢

  近十年來都將其他對手遠遠甩在身後的萬科,近兩年至少從規模上切實地遇到瞭被趕超的危機。

  克而瑞研究中心分析師朱一鳴向記者表示,恒大地產去年在經營戰略上出現明顯轉變,一向在三四線城市發展的恒大傾力介入一二線城市,預計公司未來將開發出更適合大眾的中高端產品,欲借此收獲更高利潤的意圖非常明確。

  和其他房企相比,綠城的模式更可能會給行業帶來巨大的變革。尤其是那些即將退出競爭的中小地產商,可以通過和綠城代建合作,在使用綠城品牌的情況下,繼續留在房地產舞臺上。

  早在2011年,恒大集團董事局主席許傢印便表示恒大地產從高速增長進入平穩發展階段。據悉,從2013年起,恒大地產全面推進"一個優化、一個降低、兩個提高"的"112計劃",即優化住宅地產項目區位佈局,持續降低資產負債比率,提高現金總額和主營業務凈利潤率。

  如果"國際化"不是轉型重點策略,那麼2013年6月末在西安全國媒體見面會上透露的"城市配套服務商"的轉型目標會否是萬科未來十年的標簽?

  除瞭港股市場開始發力,綠地何時整體A股上市也一直是備受關註的焦點。2013年12月19日,上海聯合產權交易所披露信息,綠地集團21億股(對應股權為20.2468%)增資擴股項目已完成投資人擇優選擇,入選的包括平安創新資本、鼎暉嘉熙、寧波匯盛、珠海普羅、上海國投等五傢PE機構,增資總額達117.29億元。

    探路產業地產

  對於這樣的問題,吳章焰自信地說,"作為地產央企的職業經理人,要以開放的心態做企業,要有(把自己)定位為企業傢的抱負,因為"企業傢思維"是以一生的精力來做一件事-思考企業的發展戰略。"

  記者瞭解到,綠地在上海奉賢地區的寫字樓項目,價格為1.2萬元/平方米,一年的銷售量可達1000多套。相比之下,其他的一些地產開發商由於開發產品的單價和總價偏高,往往很難實現很好的收益率。

  記者觀察發現,雖然綠地收購的金豐投資和盛高置地兩個殼公司,在短期內都不可能把綠地龐大的資產註入,但是這兩個平臺依然為綠地未來提供瞭持續融資的渠道。

  一旦轉型失敗,現有的龐大土地儲備、已經發展成熟的產品線、乃至於發展成型的房地產開發團隊和管理架構,都將會變得"面目全非",這是很多地產企業難以承受的風險。

  金融獨立研究人何宇軒曾預測,業內認為,2014年以後整體經濟增長會放緩,保守預計,2014年以後6年間,即使萬科增長率降到10%,到2020年萬科的規模也將超過3000億元。

  房地產專傢陳晟說,剛進入2014年,他已經被邀請參加瞭若幹場大型房企的戰略研討會,深入研討企業在實現千億銷售規模後的佈局問題。

    保利成都"後百億"謀變:探路產業地產新模式

  3年前,曾有一位成都資深媒體人說,房地產是一個領袖很多、故事很多的江湖,成都房地產亦如是,每年不斷有新的高手出現,打破江湖上原有的平衡。

  就在2013年收官之際,保利地產一舉成為成都首個對外宣佈簽約銷售突破百億元的全國性房企。一石激起千層浪,這也使得成都這個典型二線城市的房地產行業首次跨入百億時代。多位業內人士表示,這是成都以二線城市的銷售規模撐起瞭一個一線城市的銷售業績。

  近日,保利地產成都公司董事長、總經理吳章焰在接受記者采訪時表示,"作為地產央企要講政治,做項目要符合產業導向,順勢而為,先試肯定有先機,也可能會試錯,但要有長線思維,把長中短項目結合起來,打造資源整合平臺,實現多方共贏。"2013年底,保利地產首次提出"全產業鏈介入,打造三位一體"的中國式養老戰略。這僅僅是當前千億房企巨頭們主動轉型的一個縮影。

  記者查閱近年萬科年報數據發現,從2005年突破百億銷售額開始,萬科駛入快速發展軌道。銷售額增長的大致軌跡為:2005年突破100億元,2006年突破200億元,2007年過500億元,2009年過600億元,2010年同比大幅增七成過1000億元。

  萬科在舊金山與鐵獅門簽署合作開發協議後,萬科總裁鬱亮也說,"國際化"並不是萬科第4個十年的標簽,國際化對萬科隻是一種探索和嘗試,需要較長的時間來逐漸完成,萬科未來十年都不可能把主要業務放在海外市場。

  2013年12月24日,保利地產召開養老戰略發佈會,同時承辦瞭首屆中國國際養老產業博覽會。

  在這次博覽會上,保利地產首次提出瞭"全產業鏈介入,打造三位一體"的中國式養老戰略,擬成為"中國規模最大、適老化程度最高、產業鏈條最完整的養老服務和適老產品提供商"。

  保利地產董事長宋廣菊此前在接受媒體采訪時曾表示,目前房地產已進入相關多元化階段。2013年9月 《國務院關於加快發展養老服務業的若幹意見國發〔2013〕35號》文件中提及,大力加強養老機構建設。之後,房企、金融機構等聞風而動,投資養老地產成為熱點。

  實際上,包括萬達轉型文旅產業、保利涉足養老產業等動作,已透露出地產業分化與轉型的端倪。王健林曾預測,房地產業的好光景最多還有10~15年上升期。吳章焰亦坦言,未來房地產的發展,關鍵在於產業鏈。

   競爭對手加速

  保利為何要做第一個吃螃蟹者?吳章焰心中自有一盤棋。他表示,"響應政府號召,順勢而為,通過我們專業的資源整合能力,力爭做的比承諾的好。"

  保利地產成都公司透露,未來將有6~7個復合地產項目亮相,以形成產業孵化效應。"未來,保利要讓地產反哺旅遊產業、養老產業,形成造血功能,充分拉長產業鏈條。"吳章焰說。

    堅守長線思維

  前不久,保利地產集團董事長宋廣菊曾表示,保利地產仍是成長型企業,未來仍將堅持普通住宅開發,同時逐步加大中心城市商業地產投入,實現住宅商業投入比例7:3,實現持有型物業打造總資產的10%,持續擴大養老地產、旅遊地產的行業領先優勢,以完善的全產業鏈充分培育新興細分市場,形成成熟的產品線。這種定位"長線"的戰略思維,在保利成都公司體現尤為明顯。

  其中,最能代表綠地商業地產的無疑就是超高層地標性建築。據統計,綠地現在已經建成17棟綠地中心超高層,目前全國300米以上的地標性建築有50%是由綠地集團投資建造的;在世界十大高樓中,綠地集團旗下就有3個,未來每年還將有2~3棟綠地中心竣工。

  專訪時,吳章焰對這一業績卻絲毫不提及,而更多地思考保利未來的成都棋局,"在高速擴張之後,企業該如何可持續發展?"吳章焰認為,保利追求的是有質量的增長。

  克而瑞2014年最新公佈的房企排名顯示,2012年加入 "千億俱樂部"的綠地,其銷售金額與萬科的差距正在由2012年的340億元縮小至2013年的不足百億。雖然克而瑞統房貸新北瑞芳房貸計數據的準確性還待公司方面驗證,但萬科在規模上的領先優勢正在縮小是不爭的事實。

  對形勢的準確判斷,決定瞭企業的戰略定位和產品開發策略。"現在調控方向非常明確,豪宅必然受到打壓,而且短期內難以改變,我們要保證或提高市場占有份額,就必須要順應調控,優化產品結構、升級產業體系、加大市場接受度更高的項目供應,形成短、中、長期相結合的有序發展。"

    顛覆傳統的企業"變法"

  正在沖擊千億規模的世茂地產也已經在組織內部進行瞭極為深刻的變革,不僅在三年內大規模調整瞭組織架構,引入瞭以業績考核為核心的競爭機制,還首次提出通過置業會前置客戶需求。在購買土地之前,就根據潛在客戶需求的數據,去研究開發產品以及需要購買土地的位置,來實現業績的增長和精細化的管控。為瞭實現公司的戰略目標,世茂還連續兩年花費超億元建設內部的數據管理系統。

    萬科懸念:競爭對手覬覦王者寶座

  綠地董事長張玉良曾公開表示,2013年商業地產對集團房地產板塊的銷售貢獻突破60%。數據顯示,綠地集團2013年的土地儲備計劃為800億元左右,在建商業地產超2000萬平方米。

  談到具體操盤,他強調說,"首先要精準定位,項目定位才是最重要的"。

  "我們要把社會的成熟項目嫁接過來,比如學習華僑城,看他們是如何開發旅遊地產的,甚至跟公司打交道的每個人都可能是我們的學習對象。"吳章焰表示,"保利要搭建一個資源整合平臺,充分整合社會資源,同時也能帶動項目周邊商業氛圍與品位。"

  吳章焰表示,"我們沒有想過每個項目都自己建自己經營。我們可以隻做開發,請專業團隊經營,但我們會確保選擇最好的團隊,以最完善的渠道和我們合作,大傢共同成長。"

    公司樣本

  在萬科的下一個十年"城市服務配套商"定位逐漸明朗的時候,究竟是全國銷售額冠軍這個身份重要,還是引領行業轉型意義的領跑者這個身份重要,萬科需要用時間來證明。

    萬科"衛冕"的武器

  然而,這兩傢銷售單價都不高的著名房企,在達到千億銷售規模後,卻面臨同樣的問題:如何能夠用更好的辦法,實現單個樓盤或者單個項目的高利潤。

    老客戶帶來高收益

  誰也沒想到,2012年銷售額僅為476億元的碧桂園,以激增131%的方式,2013年直接躍入千億陣營,創造瞭一個行業奇跡。

  碧桂園在2013年締造瞭中國房地產史上的兩大傳奇:一是在國內三四線城市樓市降溫、大型房企紛紛回歸一二線城市的背景下,碧桂園實現逆市狂升;二是在2013年中國房地產企業"出海潮"中,碧桂園成為首個在海外實現單個項目銷售額破百億的房地產商,並在拿地後不足一年時間內,躍升為馬來西亞最大的房地產開發商。

  與人口數量高度相關的房地產業,非常敏銳地感覺到瞭行業"天花板"的存在。2013年7~10月,鬱亮、凌克等眾多地產大佬不斷提起"行業天花板"的話題。至於"行業天花板"出現的時間,公認是可能在2018到2023年間。

  "但這樣的模式也存在隱憂,三四線城市由於缺乏良好的產業基礎,人口吸納能力比較差,因此這些城市房屋存在供過於求的壓力,除非新型城鎮化能深入開展,否則三四線城市房產市場難現逆轉。"楊晨青表示,碧桂園開發模式在一二線經濟發達城市未必管用,因為這些城市城鎮化程度比較高,地方政府並不需要開發商參與一級土地開發,碧桂園的土地成本優勢將受到沖擊。

  不過,有觀點認為,對於在馬來西亞旗開得勝的碧桂園而言,海外市場有望成為其在後千億時代最大的增長點。

  輝立證券分析師陳耕認為,目前內地房企海外拓展仍處於試水階段,未來仍有可觀的發展空間。"除瞭華人密集的東南亞地區,目前經濟出現復蘇的美國與歐洲等發達國傢和地區,以及澳洲、加拿大這類移民國傢都蘊藏著巨大機會,碧桂園如果能把其在馬來西亞的成功模式復制到更多國傢,必將成為碧桂園在後千億時代發展的重要力量"。

  但很多機構沒有註意到的是,碧桂園在攫金老業主方面的能力很強。馬來西亞項目剛開始銷售時,碧桂園並未新埤鄉土地貸款期數大規模推廣,而隻針對自己的老客戶開發銷售。青島、海南項目的熱銷,也主要是靠碧桂園的老客戶來消化。

    公司樣本

  除瞭攫金老客戶,碧桂園對三四線城市的房地產開發,也有著不同的觀點。林偉營說,碧桂園註意到農村人口中有一部分購買力非常強的高收入群體目前正在由農村進入城市。他們習慣於農村的低密度居住生活,但又非常渴望享受城市的便利配套。碧桂園就針對這一批客戶,在城市的邊緣地帶開發能夠滿足這些群體需求的產品。

  碧桂園對提升利潤率的思考,不僅僅停留在挖掘農村中的高收入人群。一直以來,碧桂園的國際文憑學校以及五星級酒店,也是公司攫金的"利器"。不少傢住廣州的客戶,之所以後來選擇住在碧桂園,其中一個重要的原因是因為後者能提供國際文憑學校的教育,以及五星級酒店的物業管理。這部分人群未來也可能成為為碧桂園貢獻高收益的客戶。

    佈局一二線城市提升利潤率

  同樣是最大限度地挖掘業主數據庫的資源,恒大采用的方式則是產業的多元化。引人註目的是,後千億時代的恒大攜其足球隊亞洲奪冠餘威強勢開啟多元化之路,公司不僅強勢出品瞭"恒大冰泉",還吸引瞭世界頂級學府哈佛大學與之展開綠色建築、健康醫療、應用科學等領域的戰略合作。目前恒大已經逐漸形成瞭一條以房地產、體育運動、文化娛樂、快速消費品為主軸的產業鏈。

  國傢統計局局長馬建堂認為,這是相當長時期以來勞動年齡人口絕對數量的第一次下降,預計中國勞動年齡人口在比較長的一段時間,至少在2030年以前,會穩步、逐步有所減少。

  事實上,當恒大的銷售規模達到千億以後,利潤率便成為公司思考的重點。記者發現,恒大地產在2013年10月實現創紀錄的166億元銷售額後,大幅放緩瞭銷售節奏,隨後的11月與12月僅實現銷售額71.1億元與20.17億元。一位恒大地產的內部人士向記者表示,恒大在2013年全年實現千億銷售目標觸手可及的前提下,有意調整銷售節奏、合理提升利潤率,最大限度地保障股東和投資者利益,同時為2014年銷售再創新高積蓄力量。

    多元融資渠道支持高周轉

  不過,其他巨頭的陣容也在急速擴大。2013年,綠地以1660萬平方米的銷售面積位列第一,碧桂園、恒大在銷售面積上也已經超過萬科。

  這樣的商業地產開發策略,讓綠地在面對商業地產可能存在的供應過量風險時,表現得遊刃有餘。

  不過,恒大的戰略意圖能否最終實現,還有待時間的檢驗。畢竟恒大尚沒有在一線城市開發、運營高端項目的經驗。銷售高利潤的高端產品,如何贏得目標人群對恒大品牌的認可,也是需要公司花費大量時間調研、思考、決策的重要問題。至於如何通過多元化經營,最大限度提升老業主對公司收益的貢獻,也有待恒大在未來給出答案。

    公司樣本

    誰是千億挑戰者:世茂綠城深度變革

  很多人不知道,在戰國時代初期,後來統一天下的秦國其實是當時戰國七雄中最弱的國傢,國力遠遠不能和魏趙相比。然而,窮則思變,在商鞅以及其後的政治人物的不斷變革之下,秦國興修水利、提升軍隊的戰鬥力,成為天下最強的國傢。

  此外,相關研究報告認為,2013年新進入千億榜單的中海地產,如2014年完成對中建系全部房地產業務的整合,其從規模上超過萬科的可能性也較大。此前,中海的強盈利能力已讓其成為萬科強有力的競爭對手。

  在克而瑞上述榜單發佈之後,就有報道認為,綠地能夠追上萬科,甚至有超越之勢,根本在於商業地產對綠地業績的貢獻。

  對此,譚華傑表示,在銷售穩步增長的同時,萬科按照"城市配套服務商"的總體思路,不斷進行產品、服務上的探索。他總結稱,繼2012年推出第五食堂、萬物倉、幸福驛站等一系列小區配套後,2013年底北京金隅萬科廣場、深圳萬科廣場、蘇州萬科美好廣場相繼開業。

  世茂實現1000億元銷售目標的方法,也許會給整個行業帶來銷售乃至土地購買的大變革。這個方法,就是通過世茂已經開展的雲服務平臺,去瞭解目標業主的購買力、需求以及相關的數據。

  "不能等到一個項目要開盤或要進入銷售期時才開始蓄客,能不能在項目沒有開盤,甚至這塊地還沒有拿到的時候,就鎖定所有潛在客戶?"盡管沒有詳細透露世茂會用何種方法去獲取那些可能成為世茂目標客戶的數據,但世茂集團副總裁蔡雪梅對於利用大數據盡可能地獲取世茂的目標客戶卻非常有信心。

  她告訴記者,世茂目前已經開始對所有客戶的類別,包括年齡段、收入、消費層次等多個維度,通過數據庫平臺進行有效分析,判斷什麼樣的客戶更容易成為世茂的客戶,他購買世茂產品時關註的核心要素是哪些,哪些核心的東西最能打動這些客戶等問題,都可以通過大數據進行分析。

  除瞭系統分析世茂潛在客戶群的所有特質,蔡雪梅還充分挖掘老客戶的購買能力。她特地設立專門為大客戶服務的部門,針對世茂最有購買能力的客戶群體,推出不同類型的產品。

    綠地沖擊波:商業地產成挑戰籌碼

  如果說,擴大開發的產品業態,重新梳理城市佈局,仍屬於房企"跑馬圈地"的傳統戰術,那麼,對管理組織架構重新調整、建立更加符合互聯網和大數據時代需求的房地產開發模式,則是很多地產企業在面臨"行業天花板"時,需要作出的"變法"。

  這些變革,能不能讓行業出現在戰國時代的"秦國"那樣的超級霸主企業尚未可知,但可以肯定的是,房地產企業的經營效益有望通過管理的強化進一步大幅提升。

  根據克而瑞的上述 "排行榜",綠城2013年全年的銷售額為553.8億元,如果加上綠城代建的441億元銷售額,綠城事實上已經有瞭開發和銷售千億規模房產的能力。

  在新一輪城鎮化建設開啟後,後來者的擴展步伐更為迅速,萬科謀劃的"城市配套服務商"轉型如何快速發揮效能,將是決定萬科能否守住冠軍之位的關鍵。

  事實上,綠城產品和品牌的競爭力,已經在江浙滬市場有所顯現。上海一樓盤正是依托綠城代建的品牌,不僅迅速賣完,而且最高售價賣到瞭8萬元/平方米。

  除瞭代建部分,綠城的建材電商也成為中小企業抗衡其他大型地產商競爭的有力武器。由於綠城電商承諾,所有的建材購買可以享受到全國最低價,因此很多中小地產商會選擇和綠城電商合作以降低成本。截至2013年12月,綠城電商的銷售規模也達到瞭35億元,服務的項目超過300個。

  綠城為中小企業提供的代建、銷售乃至材料采購等服務,顯然可以讓綠城在自有資金並不多的情況下,大幅提升品牌的市場份額和占有率。不過,上述做法能否讓綠城最終成為行業的龍頭,還有待觀察。

  萬科的好奇心顯然不滿足於此,超過30億港元入股徽商銀行、深圳寶安3億元投資兒童醫院、投資8億元建前海企業公館,甚至經營垃圾場,這些對於開發商來說"不務正業"的項目,都在萬科的轉型之路上。
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